فلسفه فروش­گرا^[1]
بسیاری از سازمان­های تولیدی و بازرگانی، مفهوم و فلسفه فروش را سرلوحه نگرش بازاریابی خود قرار داده­اند. فلسفه فروش­گرا بر این اصل استوار است که مصرف­کنندگان، کالای سازمان را به اندازه کافی و موردنظر خریداری نخواهند کرد مگر آنکه سازمان به فعالیت­های گسترده فروش و تولید دست بزند.
فلسفه فروش­گرا، زمانی با دشواری بیشتری مواجه می­شود که کالای موردنظر، در شمار کالاهای ناخواسته^[2] باشد، یعنی کالاهایی که به طور طبیعی چندان موردتوجه خریدار نیستند و بدان­ها کمتر        می­اندیشند مانند بیمه، دایره المعارف و …
سازمان­هایی که عرضه­کننده این کالاها هستند، ناچارند برای فروش کالاهای خود به فعالیت­های شدیدی دست بزنند و بوسیله آن­ها فروش خود را افزایش دهند. فعالیت شدید برای فروش، گاه برای کالاهای خواسته شده^[3] نیز بکار می­رود. این فلسفه در عرضه اتومبیل و بیشتر کالاهای مصرفی موردنیاز در بسیاری از کشورهای جهان مشاهده می­شود. فلسفه فروش­گرا نه تنها در مورد فعالیت­های انتفاعی بکار می­رود، بلکه فعالیت غیرانتفاعی نیز از آن منفک نیستند. یک حزب سیاسی در مورد کاندیدای خود همین عمل را انجام می­دهد، به شدت هرچه تمامتر برای او فعالیت می­کند و می­خواهد به تمام افراد جامعه این فکر را القا کند که او بهترین و مناسبترین فرد برای شغل موردنظر است.
 
2-2-3-3)تیم فروش
مدیر فروش به عنوان قسمتی از بخش­های بزرگتر محیطی و سازمانی حضور دارد و بحث اکثر مقالات در این مورد ملاحظه­ی هر دو جنبه­ی فروش و مدیریت فروش در زمینه­های گسترده­تری است(فاین^[4]، 2007، 18).
تیم­های فروش بخش جدایی­ناپذیر بسیاری از سازمان­های فروش هستند و برای عملکرد مؤثر یک سازمان حیاتی می­باشند .چوئن و لوینتال در سال 1990، استدلال کردند که توانایی یک شرکت برای تشخیص ارزش اطلاعات بیرونی(خارجی)، جذب و کاربرد آن برای موفقیتشان در اهداف تجاری، حیاتی است.
تیم­های کاری سازمانی به عنوان گروه­هایی که تعریف روشنی از عضویت و مسئولیت مشترک دارند تصور می­شوند. مسئولیت­های تیم فروش شامل بررسی تغییرات در محیط کسب و کار، کسب دانش در مورد مشتریان و بهبود درک جمعی اعضا از موقعیت­های مختلف تجاری می­باشد. همچنین تیم­ها با مسئولیت­های مشترک ارزش­هایی با پرورش دادن حل و یادگیری مشکلات نوآورانه و شناسایی کلیدهای مربوط به مشکلات را فراهم می­آورند. همچنین تیم­های فروش ارزش­هایی را از طریق فروش محصولات و خدمات از طریق جمع­آوری اطلاعات ارزشمند بازار فراهم می­آورند .رادموند و پری در سال 1999 نشان دادند که تیم­های فروش توانمندسازی شده، همیاری، هماهنگی و همکاری بیشتری را نتیجه       می­دهند(رانگاراجان و همکاران^[5]، 2004، 291).
آرمسترانگ و مون در سال 1994 تیم فروش را “شامل اعضای سازمان فروش می­داند که برای مشتریان خاصی تعیین شده­اند و موظفند تا استراتژی­های فروش را برای مشتریان توسعه و اجرا کنند” یک تیم فروش مجازی باید این ابعاد را داشته باشد:

• ایجاد خدمات و فروش به مشتری
• داشتن اهداف عملکردی تا عملکرد سطوح تیم را سهولت بخشد
• تعادل اجتماعی
• همکاری و برنامه­ریزی در میان اعضا برای برقراری ارتباط با مشتری
• عمل کردن با انتظارات خاص و هر مسئله­ای در ارتباط با کار به عنوان مثال فراهم کردن اطلاعات، بستن و …
• عمل در چارچوب سازمانی که مرزهای تیمی را ایجاد کند و تکنولوژی را برای ارتباط میان اعضای تیم فراهم کند.

جمع­آوری و پردازش اطلاعات یکی از اصلی­ترین جنبه­های وظایف نیروی فروش است. در یک  حیطه­ی وسیع، فروش اثربخش به مقدار، کیفیت و دقت اطلاعاتی که نیروی فروش دارند بستگی دارد چنین اطلاعاتی همچون نیازهای مشتری فعلی و بالقوه، احتمال اخذ سفارش بعد از زمان کاری یا زمان لازم برای تبدیل چشم­اندازها و پیش­بینی­ها و یا حفظ حسن نیت مشتریان لازم است در محیط مجازی و در یک تیم فروش مجازی که ممکن است از طریق کامپیوتر و اینترنت با هم در ارتباط باشند انتقال اطلاعات و تحلیل آن­ها میان اعضای تیم فروش بسیار با سهولت بیشتری انجام می­شود(پیرسی و همکاران^[6]، 2004، 257).
 
2-2-4) قابلیتهای بازاریابی:
قابلیتهای بازاریابی فرایند یکپارچه­ای است که در آن شرکتها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می­برند ( قاضی زاده، 1390).طبق تعریف  رهیس و همکارانش در سال 1999 و دی در سال 1933 قابلیتهای بازاریابی فرآیندهای یکپارچه و منسجمی هستند که برای اعمال مهارتهای جمعی، دانش و منابع شرکت طراحی میشوند و باعث شناسایی نیازهای بازارمی­شوند و ارزش کالا و خدمات شرکت را بهبود میبخشند و انرا با متغیر بازار تطبیق دهد و از فرصتهای بازار در جهت مقابله با تهدیدهای رقابتی استفاده نماید. قابلیتهای بازاریابی نشان دهنده تواناییهای خاص یک شرکت در شناسایی بازارهای هدف، استراتژیها و آمیخته­های بازارهای در حال توسعه است که باعث حفظ ارتباط با مشتریان وفادار میگردد. تحقیقات نشان دهنده یک ارتباط مثبت بین قابلیتهای بازاریابی و عملکرد شرکت است (فیض ودیگران،1391).اگر قابلیت بازاریابی یک شرکت به عنوان یک مزیت رقابتی نسبت به رقبای دیگر در نظر گرفته شود، بنابراین یک فاصله بزرگ از لحاظ ارزیابی بین شرکت و رقیب آن ایجاد می­شود (فیض ودیگران،1391)تحقیقات بسیاری در مورد بازاریابی انجام شده است که تأثیر قابلیت بازاریابی را بر روی عملکرد، سود، حاشیه سود، رشد و بازار محصول شرکت بررسی می­نماید (فیض ودیگران،1391)شرکتها با داراییهای مبتنی بر بازار از قبیل قابلیتهای بازاریابی خود می­توانند سطوح خود را ارتقا دهندو سرعت ذخیره سازی و ارزش باقیمانده از جریانهای نقدی را افزایش دهند (فیض ودیگران،1391)یک شرکت قابلیتهای بازاریابی اش را زمانی می­تواند توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارتهای فردی و دانش کارکنانش را با منابع در دسترسش داشته باشد (فیض ودیگران،1391)شرکتی که بیشتر منابع­اش را برای تعامل با مشتریان هزینه می­کند می­تواند توانایی احساس نیازمندی­های بازار را افزایش دهد (فیض ودیگران،1391)سانگ در پژوهشی که در سال 2007 انجام داده است پیشنهاد می­کند که قابلیتهای بازاریابی به شرکت برای ایجادو حفظ رابطه اش با مشتریان و اعضای کانالهای توزیع کمک می­کند. قابلیتهای بازاریابی یک شکل قوی از برند ایجاد می­کنند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی برتر را می­دهد (فیض ودیگران،1391)
یک شرکت قابلیتهای بازاریابی­اش را زمانی می تواند توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت های فردی و دانـش کارکنانش را با منابع در دسترس داشته باشد. سانگ پیشنهاد می کند که قابلیتهـای بازاریـابی بـه شـرکت بـرای ایجاد وحفظ رابطه­اش با مشتریان و اعضای کانال های توزیع کمک می کند. قابلیتهای بازاریـابی یـک تصـویر قوی از برند ایجاد می کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می دهد (اورتگا^[7]،2008) قابلیتها، شامل مهارتهایی می شوند که عمیقا در شیوه ها و روال سازمانی تعبیه شده و دانشی را نشان می دهد که در طی سالها انباشته شده و دشوار است که بتوان قابلیتها را مبادله، تقلید یا تکثیر کرد و یـک منبـع مزیـت رقـابتی  پایدار محسوب می شوند(دی^[8]،1994،تیس،پیزانو و شوئن^[9]،1997). علاوه براین ، قابلیتهای بازاریابی شرکتها را قادر می سازند تا بصورتی تاثیرگذار جهت گیریهای استراتژیکی را که به منظور مطابقت بـا شـرایط بـازار و رویـاروی شرکت طراحی شده، اجرا کنند و به اهداف عملکردی خاص دست پیدا کنند (مورگان ^[10]و همکاران ،2009).
ورتگا و ویلورد در سال 2008 پیشنهاد می کنند که قابلیتهای بازاریابی تاثیر بیشتری بر عملکـرد شـرکت هـایی دارند که سرمایه گذاری بهتری را بر دارایی هایی که برای نوآوری در محیط پویای تجاری بکار می برند، دارنـد. مقالات مدیریت استراتژیک چنین بیان می کنند که قابلیتهای بازاریابی اثرات متنوعی بـر عملکـردی دارنـد کـه وابسته به شیوه هایی است که شرکت ها می تواند خودشان را با محیط همتراز کنند. شرکت ها با بازارگرایی کارا متمایز می شوند. شرکت های نوآور منابع با اهمیت را به فعالیتهای بازاریابی خود اختصاص می دهند در حالی که شــرکتهای مــدافع تمرکــز بیشــتری برکــاهش هزینــه هــا نســبت بــه توســعه توانــایی هــای بازاریــابی دارنــد .( ،سانگ^[11]،2008)
در واقع، ایجاد و توسعه قابلیتهای سازمانی توجه مدیران و نظریه پردازان زیادی را به خود جلب کرده اسـت(تیس و پیزانو،1994). در این رابطه، دستیابی به مزیت رقابتی عاملی مهم برای بقا و تداوم فعالیت محسوب مـی شـود. به منظور ایجاد و تقویت عملکرد، دسته ای از قابلیتها ایجاد و توسعه داده شده اند و قابلیتهای بازاریـابی یکـی از قابلیتهایی هستند که به شدت بر عملکرد نوآورانه سازمانها تاثیر می گذارند(دوتا، ناراسینهان و راویج^[12]،1999). علاوه بر این، دی(1994) استدلال می کند، راهی که بازاریـابی مـی توانـد سـهم مهـم تـری در تئـوری و کـاربرد استراتژی ایجاد نماید، شرح مفصل و روشن قابلیتهای بازاریابی است.
 
2-2-5) عملکرد:
عملکرد سازمانی یکی از مهم ترین سازه­های مورد بحث در پژو هش­های مدیریتی است و بدون شک مهمترین معیار سنجش موفقیت در شرکت­های تجاری به حساب می­آید. ولی به طور کلی در خصوص این که متغیرها و شاخص­های عملکرد سازمانی کدامند، هنوز توافق نظر کاملی در بین صاحب نظران وجود ندارد. به طور کلی شاخص­های عملکرد سازمانی به دو دسته ذهنی و عینی قابل تقسیم است. شاخص­های عینی عملکرد سازمانی، شاخص­هایی است که به صورت کاملاً واقعی و براساس داده­های عینی اندازه­گیری می­شود. از جمله شاخص­های عینی عملکرد سازمانی می­توان به شاخص­های سودآوری نظیر بازده دارایی، بازده حقوق صاحبان سهام، بازده سرمایه­گذاری و سود هر سهم بازده سهام، اشاره کرد. شاخص­های ذهنی عملکرد سازمانی بیشتر شاخص­هایی را شامل می­شود که بر مبنای قضاوت گروه­های ذینفع سازمان نمودار می­گیرد. از جمله این شاخص­ها می­توان به رضایتمندی مشتری، رضایتمندی کارکنان، موفقیت در ارائه محصولات جدید و غیره اشاره کرد(هریس و موسشولدر^[13]، 1996).
 
2-2-5-1) تعاریف عملکرد:
عملکرد بطور وسیع در مبحث مدیریت مورد استفاده قرار می­گیرد، علیرغم تواتر استفاده از این کلمه معنای دقیق آن به ندرت توسط نویسندگان استفاده گردیده است.
عملکرد اغلب با اثربخشی و کارایی تعریف شده است،
عملکرد انجام دادن چیزی است با یک قصد و نیت خاص،
عملکرد نتیجه یک عمل است،
عملکرد مقایسه نتایج با چند الگو یا مرجع انتخاب شده داخلی یا خارجی است،
عملکرد یک قضاوت توسط رقباست،
عملکرد قابل اندازه­گیری بوسیله عدد یا یک اصطلاح است(سالونه، 1390، 61).
 
 
 
2-2-5-2) حوزه­های 9 گانه ارزیابی عملکرد:
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت­های خود بالاخص در محیط­های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت­های سازمان را غیر ممکن می‌نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است(عادلی، 1384، ص125). مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان­های تجاری در گذشته تنها از شاخص­های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می­کردند؛ تا اینکه «کاپلان و نورتن» در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی    سیستم­های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارایی­های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان­ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان­ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود(نورتون و کاپلان^[14]، 1992، 9-71).
[1] Selling Concept
[2] Onsought Goods
[3] Sought Goods
[4] Fine,Leslie M
[5] Rangarajan & et al
[6] piercy & et al
[7] Ortega,
[8] Day
[9] Teece, D. J., Pisano, G., Shuen,
[10] Morgan
[11] Song
[12] Dutta S., Narasimhan, O., & Rajiv
[13] Harris & Mossholder
[14] Norton & Kaplan