نیروهای اجتماعی

سیستم 3 ـ این مدیریت اطمینان و اعتماد قابل توجه ولی نه کامل، به زیردستان دارد. در حالی که خط مشی‌های کلی و تصمیمات مهم در سطح عالی اتخاذ می‌گردد به زیر دستان نیز اجازه داده می‌شود که در سطح پائین تر در موارد بسیار خاص و تخصصی به تصمیم گیری بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پایین سلسله مراتب جریان می‌یابد.
پاداش‌ها، تنبیهات اتفاقی و تا اندازه‌ای مشارکت در کار برای انگیزش کارگران مورد استفاده قرار می‌گیرند.
کنش و واکنش‌های متقابل معتدلی میان رئیس ـ مرئوس جریان دارد که غالباً با اعتماد و اطمینان متعادلی همراه است. جوانب مهم فراگرد کنترل به پایین واگذار می‌شود و این کار در هر دو سطح بالا و پایین با احساس مسئولیت توأم است. سازمان غیر رسمی‌ممکن است شکل پیدا کند ولی یا هدف‌های سازمانی را تأیید می‌کند یا تا اندازه‌ای در مقابل آن مقاومت می‌ورزد.
سیستم 4 ـ در این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان کاملی نسبت به زیردستان ابراز می‌شود. با این‌که تصمیم گیری بطور وسیع در سراسر سازمان توزیع می‌گردد ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهات بالا و پایین بلکه بین گروه‌ها و همگان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آن‌ها در تعیین پاداش‌های اقتصادی، هدف‌ها، بهبود روش‌ها و ارزیابی پیشرفت در جهت هدف‌ها بوجود می‌آید. تحت این نوع مدیریت، کنش و واکنش متقابل رئیس ـ مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فراگرد کنترل مسئولیت جمعی و گسترده‌ای وجود دارد که واحدهای پائین تر کاملاً در آن مشارکت دارند. سازمان‌های رسمی‌و غیررسمی‌غالباً یکی است. لذا همه نیروهای اجتماعی از کوشش‌هایی که برای تحقق هدف‌های سازمانی به عمل می‌آید جانبداری می‌کنند (علاقه بند، 1375، ص ص 7 و 66).
بطور خلاصه، مدیریت سیستم یک (رهبری آمرانه)، سبکی وظیفه مدار، آمرانه و ساخت گراست در حالیکه مدیریت سیستم چهار، (رهبری مشارکت گروهی) یک سبک روابط ـ مدار است که بر کار گروهی و اطمینان و اعتماد متقابل استوار می‌باشد. سیستمهای دو (رهبری خیرخواهانه ـ آمرانه) و سه (رهبری مشاورتی)، سبکهای حد فاصل میان دو حالت افراط و تفریط فوق هستند که به ترتیب تقریباً قابل قیاس با مفروضات تئوریx و تئوریy می‌باشند (همان منبع، ص67).
تحت حاکمیت هر یک از سیستم های یاد شده سازمان چهره و صورت متفاوت پیدا می‌کند و به هریک از ویژگی‌های سازمان یعنی نیروهای انگیزشی، نظام تعامل، الگوی ارتباطات، فراگرد کنترل، فراگرد تصمیم گیری و فراگرد تعیین اهداف به گونه‌ای متفاوت عمل می‌شود، از نظریه لیکرت چنین میتوان نتیجه گرفت که هر سازمانی در واقع یک شرکت تعاونی است و آن شیوه ( سبک ) مدیریتی که بتواند روحیه همکاری و تعاون را پدید آورد و به آن‌ها بها دهد، به بهترین نتایج دست خواهد یافت(پاریزی، 1369، ص 217 ).
2-10) تئوری‌های جدید رهبری
2-10-1) جایگزینی رهبری
در تئوری جایگزینی رهبری 1 ) ویژگی‌های فردی، 2 ) وظیفه‌ای 3 ) سازمانی می‌توانند نسبت به توانایی رهبر در اثر گذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند. به عبارت دیگر اگر عوامل معینی وجود داشته باشند، فرد می‌تواند بدون هدایت رهبر، وظیفه محوله را انجام دهد. طبق مبانی دیدگاه جایگزینهای رهبری و برخلاف تئوری‌های سنتی که سلسله مراتب رهبری را همواره مهم تلقی می‌کردند، در بسیاری از موقعیت ها، رفتار رهبر خارج از موضوع و بی مناسبت است.
1 ) ویژگی‌های فردی : ویژگی‌های فردی که می‌توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارتند از، توانایی، تجربه، آموزش، دانش، نیاز به استقلال، گرایش حرفه‌ای و بی‌تفاوتی نسبت به پاداش‌های سازمان.
بعنوان مثال شخصی که از توانایی و مهارت لازم برای انجام وظایفش برخوردار است و نیاز بالایی به استقلال دارد ممکن است به رهبری که قصد هدایت و ساخت دهی دارد، نیاز نداشته باشد و یا از او اظهار ناخشنودی و تنفر کند.
2 ) ویژگی وظیفه‌ای : اگر وظیفه‌ای که به عهده کارکنان واگذار می‌شود، معمولی و روزمره بوده و بدون انسجام بالایی باشد و کارکنان همواره بازخور عملکرد خود را در اختیار داشته باشند، به عبارت دیگر از نتایج عملکرد خود مطلع باشند و بتوانند انگیزه درونی خود را ارضا کنند، ممکن است این وضعیت موجب شود که رفتار رهبر به صورت غیر ضروری و نامربوط درآید. بنابراین اگر وظیفه‌ای بتواند به اندازه کافی نیازهای درونی کارکنان را ارضا کند، در نتیجه آن‌ها نیازی به حمایت رهبر ندارند.
3 ) ویژگی سازمان : آن دسته ازویژگی‌های سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند عبارتند از برنامه‌ها و هدف‌های صریح و روشن، وجود مقررات و روش‌ها، گروههای کاری متحد و منسجم، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیردست.
بعنوان مثال، اگر هدف‌های منعکس شده در یک شغل واضح و صریح باشند و مقررات و روش‌های متعدد کار برای انجام آن شغل وجود داشته باشد. در این صورت ممکن است نیاز به وجود یک رهبر هدایتی نباشد (گریفین، 1383، ص ص 2 و 371 ).
2-10-2) رهبر عملگرا و رهبر ایجاد کننده تحول
در آخرین پژوهش‌هایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده آن‌ را به دو دسته تقسیم کردند. رهبران عملگرا و رهبران ایجاد کننده تحول، بیشتر تئوری‌های رهبری مثل تحقیقات دانشگاه ایالتی اُهایو، الگوی فیدلر، تئوری مسیر ـ هدف و الگوی مدیریت مشارکتی، همگی بر رهبران عملگر
ا توجه نمودند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آن‌ها را تحریک می‌نمایند و موجب می‌شوند که هدف‌های سازمان تأمین گردد.
رهبران تحول گرا، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می‌بخشند، می‌توانند به آن‌ها روحیه بدهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تأمین شود. همچنین این افراد می‌توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه‌ای بسیار بالا عمل نموده و اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیازها و جنبه‌های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی می‌کنند، بر آگاهی‬های آن‌ها می‌افزایند و می‌توانند به گونه‌ای افراد را هدایت نمایند که آن‌ها از دیدگاههای جدیدتر به مسائل قدیمی‌ نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد، آن‌ها تشویق می‌شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تأمین هدف‌های سازمان از هیچ کوششی فروگذار نکنند.
ویژگی‌های این دو دسته از رهبران عبارتند از :
رهبران عملگرا:
پاداش‌های مشروط: طبق قرارداد،‌ میزان پاداش را بر اساس عملکرد می‌دهند، به عملکردها توجه نموده و تعهد می‌کنند که در ازای عملکرد خوب پاداش‌های مناسب بدهند.
مدیریت مبتنی بر استثنا ( فعال ): دقت می‌کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف درصدد اقدامات اصلاحی بر می‌آیند.
مدیریت مبتنی بر استثنا ( غیرفعال ): تنها هنگامی‌دخالت می‌کنند که استانداردها رعایت نشود.
هرج و مرج: مسئولیتها را رها می‌کنند، هیچ تصمیمی‌نمی‌گیرند.
رهبرانی که تحول ایجاد می‌کنند:
فرهمند: در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می‌کنند و چنین می‌نمایند که مأموریت مهمی‌برعهده دارند. به افراد تلقین می‌کنند که به آن‌ها احترام قلبی بگذارند، وجودشان را مایه افتخار خود بدانند و به آن‌ها اعتماد و اطمینان داشته باشند.