فارغ التحصیلان

ادراکات
انتظارات
مفاهیم نقش
گرایش ها
سنتهای گروه کار
ارزشها و هدفها
نیروهای انگیزشی
رفتار و غیره
متغیرهای غایتی
تولید
هزینه ها
فروش
درآمدها
رابطه سازمان
اتحادیه
نقل و انتقال
ترک کار و غیره

در این رابطه می‌توان گفت :
سبک مدیریت به عنوان یک متغیر علتی یا به عبارت دیگر بعنوان مهم ترین متغیر در سازمان، ادراکات، انتظارات، نقش‌ها،گرایش‌ها و نگرش‌ها، سنت‬ها و روش‌های گروه کار، ارزش‌ها، فرهنگ، اهداف، نیروهای انگیزشی و بالاخره رفتار افراد و کارکنان سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، حال اگر این تأثیرات مثبت باشد به همان میزان در سازمان‌های تجاری و بازرگانی، افزایش تولید، کاهش هزینه‌ها، افزایش فروش و درآمدها را به دنبال خواهد داشت و ارتباط میان سازمان مربوطه را با سایر سازمان‌ها و اتحادیه‌ها افزایش داده و میزان نقل و انتقالات، غیبت و ترک کار در میان کارکنان سازمان را نیز به حداقل می‌رساند. این متغیرها در سازمان‌های آموزشی در مدارس موجب غنای فرآیند آموزشی و یادگیری شده و فارغ التحصیلان با کیفیت بالا را به جامعه تحویل می‌دهد، چنانچه سبک مدیریتی مدیر بدون توجه و در نظر گرفتن متغیرهای درون سازمان اتخاذ و اعمال شود به احتمال زیاد تأثیرات منفی زیادی را روی متغیرهای سازمان خواهد گذاشت و در نتیجه برخلاف جریان فوق عمل خواهد شد، در این صورت ادراکات، انتظارات، نقش‌ها را تحت تأثیر قرار داده و میزان ترک خدمت افزایش خواهد یافت.
رنسیس لیکرت و همکارانش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و منابع سرمایه‌ای را بعنوان دارائی‌هایی که مستلزم مدیریت شایسته و متناسب است، مورد تأکید قرار داده اند. لیکرت در نتیجه مطالعات فراوان درباره رفتار سازمانی، برنامه‌های تغییر سازمانی را در تأسیسات گوناگون صنعتی تهیه و اجرا کرده است. هدف این برنامه‌ها یاری و کمک به سازمان‌های مختلف بود تا از مفروضات تئوری x به تئوری y تغییر گرایش دهند، از ترویج رفتار رشد نیافته به تشویق و توسعه رفتار رشد یافته و بالغ بپردازند و از تأکید صرف بر عوامل بهداشت به بذل توجه و کمک به کارگر از لحاظ ارضای انگیزه‌ها روی آورند.
لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبک‌های متداول مدیریت سازمان را میتوان بر روی پیوستاری از سیستم یک تا سیستم چهار نشان داد. این سیستم ها را می‌توان به شرح زیر توصیف کرد :
سیستم 1 ـ این نوع مدیریت به زیردستان هیچ اطمینان و اعتمادی ندارد زیرا که آن‌ها را بندرت در فراگرد تصمیم گیری شرکت می‌دهد. همه تصمیمات و هدف گذاری سازمان در رأس انجام می‌گیرد و از طریق زنجیر فرمان به پایین منتقل می‌شود. زیردستان مجبور هستند با ترس، تهدید، پاداش‌های اتفاقی و رضایت در سطوح فیزیولوژیکی و ایمنی کار کنند. کنش و واکنش متقابل اندکی که میان رئیس و مرئوس اتفاق می‌افتد معمولاً با ترس و بدگمانی همراه است. فراگرد کنترل شدیداً در سطح مدیریت عالی متمرکز است و معمولاً در این شرایط یک سازمان غیر رسمی‌تشکیل می‌شود که با هدف‌های سازمان مخالفت می‌ورزد.
سیستم 2 ـ این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان توأم بامدارائی نظیر اعتماد و اطمینان ارباب به خدمتکار، نسبت به زیردستان دارد. در حالیکه همه تصمیمات و تعیین هدف‌های سازمان در رأس انجام می‌گیرد، بعضی تصمیمات در چهارچوب تجویز شده‌ای در سطوح پائین تر اتخاذ می‌شود. پاداش‌ها و برخی تنبیهات عملی یا بالقوه برای انگیزش کارکنان بکار برده می‌شود. هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس ـ مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف رؤسا و با ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می‌گیرد.
در حالی که فراگرد کنترل همچنان در دست مدیریت عالی متمرکز است برخی نیز به سطوح متوسط و پایین تر تفویض می‌شود. معمولاً یک سازمان غیر رسمی‌شکل می‌گیرد ولی همیشه در مقابل هدف‌های رسمی‌سازمانی مقاومت نمی‌کند.