پایان نامه رایگان درمورد نرم افزار، کسب و کار، انتقال دانش

برخوردار نخواهد بود. ارائه دهندگان سرویس نرم افزاری آسایش خیال مشتری در زمینه ریسکهای مهارتی مورد نیاز در آینده را از مزیت های رقابتی خود بر می شمرند]28[. از طرف دیگر زمانی که سازمان از راهبرد به کارگیری نیروهای داخلی استفاده کند، این حالت منجر به خودکفایی در زمینه حل مسائل بعد از پیاده سازی شده و منجر به کاهش میزان وابستگی به حمایت تیم های خارجی و هزینه های بالای این حمایت ها خواهد شد. مدیریت دانش و به خصوص اشتراک دانش فوائد تجاری و عملی مهمی را در طی چرخه حیات سیستم های سازمانی به همراه خواهد داشت]29[. بنابراین انتقال دانش از فروشنده و تیم مشاور به سازمان مشتری یکی از عوامل مهم در مدیریت چرخه حیات سیستم های سازمانی می باشد. در صورتی که پیاده سازی سیستم سازمانی به یک شرکت ارائه دهنده سرویس نرم افزاری برون سپاری شود، باید به خلق و حفظ دانش و شایستگی های لازم در داخل سازمان پذیرنده سیستم توجه خاصی شود.
اغلب سازمان های مشتری پیاده سازی های ضعیفی از سیستم های سازمانی را تجربه می کنند چرا که آنها این پروژه را فعالیتی یک مرحله ای پنداشته و به مسائل مدیریت دانش از قبیل درخواست(بستن قرارداد) برای انتقال دانش از جانب مشاوران، یا حفظ و ابقای دانش منتقل شده توجهی ندارد. انتقال دانش از مشاورین به مشتری، سازمان را در موقعیت بهتری در جهت حفظ و توسعه سیستم سازمانی قرار داده و باعث دستیابی سریعتر به انتظارات حاصل از سرمایه گذاری انجام شده خواهد شد. البته مالکیت صرف دانش منتقل شده به منظور برآورده کردن اهداف متنوع مشتری کفایت نمی کند. انتقال موثر دانش نه تنها نیازمند اشاعه آن است بلکه مستلزم جذب و استفاده از دانش نیز می باشد. ایجاد قابلیت حفظ و استفاده موثر از دانش به توانایی مشتری در یکپارچه سازی دانش جدید سیستم سازمانی با دانش کسب و کار و یا ترکیب آن با توانایی های موجود بستگی دارد. این دانش باید بعدا به منظور ایجاد رویه های مناسب و قابلیت هایی در حمایت از اهداف کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد ]19[.
2-4-12- غلبه بر موانع دانش
پیاده سازی سیستم های سازمانی، دانش ایجاد شده را به دو طریق به چالش می کشند. اول اینکه سیستم سازمانی به صورت یک بسته نرم افزاری می باشد و سفارشی سازی آن فقط از طریق جداولی صورت می گیرد که سازمان باید آنها را به منظور تطابق با قوانین کسب و کار خود پیکربندی کند. انجام چنین کاری یک روال و وظیفه یادگیری بسیار سنگین است چرا که نرم افزار تهیه شده پیچیده، گرانقیمت و به شدت یکپارچه می باشد.
دوم اینکه پس از جایگزینی سیستم سازمانی با سیستم های قدیمی موجود، فرآیندهای پشتیبانی شده توسط این سیستم ها با فرآیندهای جدید و استانداردی که در سراسر واحدهای عملیاتی سازمان جریان دارند، جایگزین خواهند شد. این حالت نیازمند این است که سازمان ها فرآیندهای جدید کسب و کار و ساختارهای مدیریتی جدید را درک و جذب کنند. در ذیل به بررسی راهکارهای غلبه بر موانع دانشی پیکربندی نرم افزار و جذب فرآیندهای جدید می پردازیم.
2-4-12-1 غلبه بر موانع دانش پیکربندی نرم افزار
تمامی سازمان ها به عنوان قسمتی از فرآیند پیاده سازی، نیازمند پیکربندی نرم افزار سیستم سازمانی به منظور تطابق با قوانین کسب و کار خود هستند. پیکربندی شامل پر کردن حداقل صدها و معمولا هزاران جدول با مقادیری است که قوانین کسب و کار سازمان را منعکس می کنند. پیچیدگی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان موانع دانشی مهمی را ایجاد می کند که اکثر سازمان ها با آن مواجه خواهند شد. به منظور غلبه بر موانع دانشی پیکربندی، سازمان ها باید از تیم های منسجم و مشاورین استفاده کنند.
استفاده از یک تیم مرکزی
در بسیاری از شرکت ها، یک تیم مرکزی مسئولیت پیکربندی سیستم را بر عهده می گیرد. از لحاظ تغییرات، تیم های مرکزی به عنوان نیروهایی در جهت ترغیب دانش جدید در مقابله با موانع دانشی ناشی از حافظه سازمانی موجود به کار گرفته می شوند. راه های زیادی برای اطمینان از غلبه تیم های مرکزی بر پیچیدگی و جدید بودن سیستم سازمانی وجود دارد. مثلا می توان اعضای تیم مرکزی را از بهترین مدیران کسب و کار و فناوری مرتبط انتخاب کرد تا تخصص لازم در زمینه های فنی و کسب و کار فراهم آید. همچنین سازمان ها باید همواره به دنبال انرژی بخشیدن و تعیین پاداش برای اعضای تیم مرکزی باشند و از طریق گردآوری افراد تیم در مکان های مشترک به ایجاد همدلی و حس دوستی در بین اعضای این تیم کمک کنند. بهتر است که برای افرادی که همراهی تیم را رها نمی کنند پاداش در نظر گرفته شود و امتیازات بزرگی برای تیم هایی که عملیات پیکربندی را جلوتر از زمان تعیین شده و با هزینه کمتر انجام می دهند، لحاظ شود. سازمان هایی که تیم های مرکزی قوی و مجهز به افراد با دانش فنی و کسب و کار داشتند، پیکربندی های موفقیت آمیزی از سیستم های سازمانی را گزارش کردند. برعکس در مواردی که تیم های مرکزی کوچک، ضعیف و نامتمرکز باشند، سازمان ها در مقابله با موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی با مشکلات زیادی مواجه خواهند شد. در کل سازمان هایی که تیم های مرکزی آنها فاقد تنوع تخصص و مهارت باشند و در انباشت یا جذب دانش درباره فرآیندهای کسب و کار و جنبه های فنی پیکربندی ناتوان باشند، در مقابله با موانع دانشی پیکربندی سیستمهای سازمانی ناکارآمدتر عمل خواهند کرد.
استخدام مشاور
دومین فعالیت در جهت غلبه بر موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی، استخدام مشاورینی است که مهارت و تخصص کار با چنین نرم افزار هایی را از طریق آموزش های رسمی و تجربیات قبلی کسب کرده اند. مشاورین دانش خود را از دو طریق پیکربندی نرم افزار و یا انجام فعالیت در کنار تیم های مرکزی به سازمان ارائه می کنند. حتی زمانی که مشاورین نقش اصلی را در پیکربندی نرم افزار بازی کنند، سازمان مشتری می تواند از وابستگی بیش از حد اجتناب کرده و از فرآیند انتقال دانش بهره بگیرد. در مواقعی که اتکاء سازمان ها به مشاورین خیلی کم و یا برعکس خیلی زیاد باشد، کارآیی مشاوران در غلبه بر موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی کمتر خواهد شد. در بسیاری از موارد سازمان ها به علت شنیدن مطالبی که مطلوبشان نیست در انتخاب مشاوران سلیقه ای عمل کرده و از مشاورینی استفاده می کنند که با ایده های آنها با ذهنیات هرچند اشتباه خود مطابقت داشته باشد.
2-4-12-2 غلبه بر موانع جذب دانش
نوع دوم مانع دانش مربوط به جذب فرآیندهای کاری جدید و طراحی های سازمانی است. جذب و درک نه تنها یک چالش برای کاربران بلکه مانعی دشوار برای اعضای تیم مرکزی و سایر ذینفعان مثل مشتری ها نیز می باشد. کاربران قبل از استفاده موثر از سیستم سازمانی نیازمند یادگیری فرآیندهای کسب و کاری هستند که در سازمان بر اثر پیاده سازی این سیستم مورد تغییر و بازبینی قرار گرفته اند. معمولا سازمان ها نیاز کاربران در جهت یادگیری سیستم جدید را از طریق ارائه آموزش های رسمی و استفاده از روش های مرحله ای51به هنگام پیاده سازی سیستم های سازمانی برآورده می کنند.
استفاده از آموزش های رسمی
اگرچه اکثر سازمان ها به آموزش کاربران به عنوان یکی از نیازمندی های کلیدی پیاده سازی سیستم های سازمانی توجه دارند ولی نوع و حجم آموزش های آنها با هم متفاوت می باشد. معمولا تا 20 درصد بودجه اختصاص داده شده به پروژه صرف مسائل آموزشی می شود و سازمان هایی که بودجه بیشتری را در نظر می گیرند، آن را صرف آموزش و تعلیم کاربران در مورد فرآیندهای جدید و یا مسائلی مثل مدیریت تغییرات می کنند. آموزش مدیریت تغییرات می تواند در قالب یک سری از کارگاه های آموزشی به منظور دستیابی افراد به اهداف کارایی شان انجام گیرد. پیاده سازی سیستم های سازمانی نیازمند تغییرات فرهنگی گسترده ای است و ضروریست که قسمت عمده ای از بودجه آموزشی به تغییرات سازمانی و فرهنگی اختصاص یابد. لازم به ذکر است که بودجه آموزشی از جانب بعضی از سازمان ها بسیار کم درنظر گرفته می شوند و صرفا چگونگی استفاده از سیستم به کاربران آموزش داده خواهد شد و آموزشی در زمینه فرآیندهای جدید کسب و کار به کاربران ارائه نخواهد شد.
اگر چه استفاده از سیستم های سازمانی با تغییرات ریشه ای همراه خواهد بود، اما باید توجه داشت که غلبه بر مانع دانشی جذب و درک فرآیندهای جدید زمانی موثرتر واقع می شود که تغییرات به صورت تدریجی و مرحله ای اعمال شوند. بسیاری از سازمان ها از طریق انتخاب یک مکان (سایت کاری) در هر لحظه یا محدود کردن تعداد ماژول های انتخابی، تلاش عظیم مورد نیاز جهت پیاده سازی سیستم سازمانی را به قسمت های کوچک تر و قابل مدیریت تر تقسیم می نمایند. راهبرد تدریجی پیاده سازی به کاربران و شرکت کنندگان در پروژه این امکان را می دهد که استرس و فشار حاصل از پیاده سازی سیستم سازمانی را کاهش داده و مطالبی را یاد بگیرند که قابل اعمال به مراحل بعدی پیاده سازی باشد. می توان افراد تیم مرکزی را به هریک از مکان های کاری فرستاد تا بتوانند از یادگیری های هر یک از پیاده سازی ها بهره ببرند و یا افرادی را به صورت تمام وقت به تست و بهبود سیستم سازمانی اختصاص داد. چنین تلاش هایی فرصت اکتساب و تسهیم دانش درباره سیستم جدید و فرآیندهای آن را برای افراد سازمان به وجود خواهد آورد. سازمان هایی که روش پشتیبانی تدریجی و مرحله ای را دنبال نمی کنند و تلاش های پشتیبان پس از پیاده سازی را متوقف می کنند، با موانع دانش مختلفی مواجه خواهند شد. مثلا در بعضی از پروژه ها فقط چهار یا پنج نفر از حدود بیست نفر اعضای پروژه به کاربران برتری52که توانایی پشتیبانی از تلاش های بعد از پیاده سازی را دارند، تبدیل شده و مابقی سازمان را ترک کرده و یا به موقعیت های شغلی قبلی خود بر می گردند. بنابراین بسیاری از سازمان ها بر این عقیده اند که در طی پیاده سازی سیستم سازمانی خود، دانش سازمانی و سیستمی لازم را در اختیار نداشته اند. ترک پروژه از جانب افراد تیم یکی از مشکلات مهم محسوب می شود. این حالت حتی کارایی تیم های مرکزی بزرگ را نیز تحت تاثیر منفی خود قرار می دهد. از دست دادن و تغییر افراد پروژه، اشتراک دانش را در پروژه های پیاده سازی محدود کرده و باعث کاهش انگیزه افراد تیم و ناتوانی آنها در انتشار دانش مورد نیاز در جهت حل چالش های پیش رو خواهد شد.
در کل روش های مقابله با موانع دانش در سازمان ها متفاوت است. اگر سازمانی تیم های مرکزی فرآیند پیاده سازی را حمایت کرده و مدیریت رابطه خود با مشاوران را به خوبی انجام دهد، می تواند به پیکربندی مناسبی از سیستم سازمانی پیاده سازی شده دست یابد. در صورتی که در زمینه آموزش و تعلیم، سرمایه گذاری معقول انجام گرفته و از راهبرد تدریجی و مرحله ای در مقابله با تغییرات سازمانی استفاده شود، می توان به طور مطلوبی دانش مورد نیاز استفاده موثر از سیستم را در سراسر سازمان جذب کرد.
تغییر فرآیندها به روش های تدریجی و همزمان
بیشتر سازمان ها به هنگام بیان چالش های یادگیری، به موفقیت نسبی خود در غلبه بر موانع دانش مرحله پیکربندی اشاره دارند. اما جذب و درک فرآیندهای کاری و تغییرات سازمانی جدید سازمان ها را با چالش های پیچیده تری مواجه می کند. به منظور بررسی چگونگی غلبه بر موانع جذب دانش به توالی ای خواهیم پرداخت که در آن سازمان ها دو رویداد عمده پیاده سازی سیستم نرم افزاری و تغییر فرآیندهای سازمانی را اجرا می کنند. بعضی از سازمان ها ترجیح می دهند که ابتدا نرم افزار تهیه شده را پیاده سازی کرده و پس از آن بر تغییر فرآیندها تمرکز می کنند. به این حالت تغییر مرحله ای گفته

دیدگاهتان را بنویسید