-بررسی تاثیر عدالت سازمانی بر عملکرد -پایان نامه مقطع ارشد

یکی از بیشترین همبستگی های مطالعه شده عدالت سازمانی رفتار شهروندی سازمانی و اجزایش (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. رفتار شهروندی سازمانی رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می دهد. فرض شده است که عدالت رویه ای و تعاملی درک شده، پیش بینی کننده های اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند (حسین زاده و  ناصری، 1387).

2-11-3. واکنش های نگرشی و احساسی نسبت به پیامدهای خاص سازمان و سرپرست

خرید فایل کامل:

واکنش های نگرشی و احساسی نسبت به سازمان عمدتاً توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیندو تیلر اثر مثبت و قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمان ها را پیش بینی کرده اند (حسین زاده و  ناصری، 1387).

2-11-4. رفتار خلاف انتظار و ترک شغل

رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنش هایی در مقابل بی عدالتی درک شده نگریسته شوند. (زمانی که کارمند ورودی هایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد). بنابراین زمانی که که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرش هایی همچون رضایت درونی و بیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار در سطح جزئی همچون تعارض با سرپرست می شود (حسین زاده و  ناصری، 1387).

2-12.راهکاری پیشنهادی جهت رعایت عدالت در سازمان توسط مدیر

الف) رعایت عدم تبعیض

ب) رعایت شایسته سالاری

ج) آموزش کارکنان

د) توجه به مشارکت در امور

ه) نظارت و ارزیابی

ی) پرداخت عادلانه حقوق و دستمزد

و) حسن استفاده مدیر از قدرت

2-13.راهکارهای ارتقاء عدالت در سازمان

برای ارتقای ادراک کارکنان از رعایت عدالت در سازمان مدیران باید به تمامی ابعاد عدالت توجه نمایند. ممکن است مدیری فکر کند که اعمال او منصفانه و عادلانه است، در حالیکه کارکنان چنین احساسی را نداشته باشند. پژوهش های مختلف نشان می دهد که رویه های استخدامی و سیستم گزینشی، نظام پاداش دهی و مبنای تعلق پاداش به افراد، چگونگی حل و فصل تعارضات سازمانی، مدیریت کوچک سازی و مهمتر چگونگی ارزیابی عملکرد در سازمان، از جمله مهمترین خاستگاه های ادراک عدالت و بی عدالتی در افراد می باشند (کراپانزانو و همکاران، 2007).

2-13-1. رویه های استخدامی

اولین برخورد هر فرد در سازمان و قضاوت وی درباره عادلانه بودن سازمان رویه های استخدامی و سیستم گزینشی آن می باشد. درباره رعایت عدالت در رویه های استخدامی باید دو نکته اساسی را مدنظر قرار داد: اول اینکه معیارها و سوالات در بحث عدالت رویه ای نقش اساسی دارند. متقاضیان انتظار دارند که معیارها و سئوالات مصاحبه و آزمون کتبی ای که برگزار می گردد مرتبط با شغل باشد یا حداقل چنین به نظر آید. برخی مصاحبه ها یا آزمون ها کتبی همچون آزمون های صداقت، تجاوز و دستاندازی در حریم خصوصی افراد می باشد. که باید حتی الامکان از کاربرد آنها اجتناب شود، دوم اینکه در جریان مصاحبه بایستی وقت کافی به داوطلبان برای پاسخگویی به سئوالات داده شود. اگر از پرسشنامه استاندارد شده و آزمون کتبی استفاده می شود، فرصت دیگری به متقاضیانی که فکر می کنند آزمون را درست پاسخ نگفته اند داده تا دوباره آزمون دهند (کروپانزو و همکاران، 2007). به طور کلی آزمون گزینش باید با شغل مرتبط باشد (و یا دقیقاً از دیدگاه داوطلب دارای اعتبار صوری باشد) و باید به داوطلب اجازه دهد که شایستگی های خود را بیان و اثبات نماید. باید هماهنگی بین نمرات داده شده به متقاضیان وجود داشته باشد. علاوه بر این متقاضیان باید بازخورد از تقاضای استخدامی خویش دریافت نمایند. باید واقعیات به آنان گفته شده و با آنان در فرآیند ارزیابی مودبانه رفتار شود (مهداد، 1385).

در این بین مدیران در زمینه برگزاری آزمونهای استخدامی معمولاً با تناقضاتی روبرو هستند. برای مثال از جمله آزمون هایی که از اعتبار بالایی در زمینه گزینش برخوردار است، آزمون های کتبی توانایی شناختی و تست های شخصیتی است. سئوالات این آزمون ها معمولاً مرتبط با شغل نبوده و ممکن است کارکنان انجام چنین آزمون هایی را غیر منصفانه تلقی کنند. البته توانایی های شناختی و ویژگی های شخصیتی را می توان با مصاحبه و اجرای آزمون های شفاهی نیز سنجید که پژوهش ها نشان می دهد ادراک کارکنان از غیر منصفانه بودن چنین آزمون هایی بسیار کمتر از نوع کتبی و استاندارد آن می باشد. اما مشکلی که در اینجا وجود دارد پایین بودن اعتبار پیش بینی در این روش است. برای رفع این مشکل بهتر است از آزمون های کتبی و استانداردی مثل آزمون های نمونه کار و شبیه سازی های مبتنی بر عملکرد که هم دارای اعتبار پیش بینی و هم عدالت رویه ای بالایی می باشند استفاده نمود (کراپانزانو و همکاران، 2007).

2-13-2. مدیریت حل و فصل تعارضات سازمانی

یعنی زمانیکه میان کارکنان مشکلی و تعارضی پیش بیاید مدیر باید با دخالت در این کار استدلالات طرفین را در نظر گرفته و یک حکم کلی را صادر کند که به این امر حکمیت گفته می شود. چون حکمیت در اینجا یک امر مستبدانه به نظر می رسد، این نگرانی وجود دارد که یکی از طرفین نسبت به حکم صادره احساس بی عدالتی نماید. در اینجا وظیفه مدیر اینست که با بکارگیری رویه های عادلانه ادراک بی عدالتی توسط طرفین را از بین ببرد(کراپانزانو و همکاران، 2007).

2-13-3. نظام ارزیابی عملکرد

در اغلب سازمان های بزرگ سیستم ارزیابی عملکرد ابزاری برای تخصیص پاداش ها، شناسایی افراد شایسته برای ارتقا و توسعه سرمایه انسانی در سازمان می باشد. در حالیکه در مفید بودن ارزیابی عملکرد شکی وجود ندارد اما مشکلی که وجود دارد چگونگی اجرای آن است که گاهی آزاردهنده می شود. بسیاری از ارزیابی های عملکرد در سازمان ها مبنا و اصول درستی نداشته بر مبنای ذهنیات ارزیابی کنندگان بوده بازخورد درستی از آن به افراد داده نمی شود و بیشتر تحت تأثیر ملاحظات سیاسی و بستر و زمینه ای است که ارزیابی ها در آن انجام می گیرد.

پژوهش ها نشان می دهد که دادن فرصت اظهار نظر به افراد در جریان ارزیابی عملکرد تأثیر قابل توجهی در رضایت ادراک آنها از منصفانه بودن رویه های ارزیابی عملکرد و ارتقای عملکرد افراد دارد(کروپانزانو و همکاران، 2007).

گرینبرگ معتقد است که شالوده و اساس باورها درباره عادلانه بودن ارزشیابی عملکرد، بر روشها و رویه های مورد استفاده در انجام ارزشیابی ها استوار است. گرینبرگ از شرکت کنندگان در یک سمینار آموزش مدیریت خواست که درباره رویدادی که سبب ارزشیابی عملکرد عادلانه یا غیر عادلانه می گردد فکر کنند. متعاقباً رویدادها به وسیله سایر مدیران با در نظر گرفتن عواملی که سبب ارزشیابی عملکرد عادلانه می گردید درجه بندی شدند. پنج عامل رویه ای که منعکس کننده عدالت نظم مند می باشد مشخص گردیدند:

1 ـ درخواست بازده از ارزیابی شونده قبل از ارزیابی و استفاده از آن؛

2 ـ ارتباط دوطرفه در طی مصاحبه؛

3 ـ توانایی مبارزه و اثبات نادرستی ارزیابی؛

4 ـ آشنایی ارزیابی با شغل ارزیابی شونده؛

5 ـ کاربرد هماهنگ هنجارها (مهداد، 1385).

2-13-4. نظام پاداش دهی

در مهمترین سطح، توزیع پاداش باید تأمین کننده دو هدف اساسی باشد. اولاً باعث ارتقای عملکرد افراد شده ثانیاً انسجام گروهی را تقویت نماید. در صورتیکه پاداش ها بیشتر بر مبنای اصل مساوات توزیع گردد، افرادی که دارای عملکرد و شایستگی بالایی می باشند احساس بی عدالتی کرده و ممکن است سازمان را ترک کنند. در صورتیکه پرداخت ها بیشتر بر مبنای شایستگی و عملکرد افراد صورت گیرد در این صورت پراکندگی و تفاوت در سطح دستمزدها زیاد می گردد. پژوهش ها نشان می دهد این پراکندگی در سطح پرداختی ها برای عملکرد سازمان مضر است. بخش قابل توجهی از ادراک کارکنان از بی عدالتی در توزیع ها می تواند از طریق رعایت عدالت در رویه ها و مراودات جبران شود. هنگامی که درآمد افراد کم باشد، ادراک عدالت رویه ای اهمیت ویژه ای می یابد و نمود آن بیشتر می شود. طبق پژوهش های مقدماتی؛ افرادی دارای سطح درآمد توسط یا زیاد دریافتی خود را عادلانه می دانند خواه عدالت رعایت شده یا نشده باشد. ولی افراد با سطح درآمد کم فقط هنگامی دریافتی خود را عادلانه ارزیابی می کنند که حاصل عدالت در رویه ها باشد(رضائیان، 1384).

علاوه بر رعایت عدالت در رویه ها عدالت در تعاملات نیز می تواند تأثیر قابل توجهی بر ادراک کارکنان از منصفانه بودن پرداخت ها داشته باشد. برای روشن شدن مطلب موقعیتی را در نظر بگیرید که در آن افراد کاهش در میزان دریافتی هایشان را تجربه می کنند. مسلماً برای هر فرد این تجربه تلخی است و هیچ کس خواهان آن نمی باشد. در یک بررسی گرینبرگ (1993) نشان داد که چگونه مدیریت متفاوت کاهش در پرداختی ها در دو کارخانه به طور چشمگیری دارای اثرات متفاوتی بود. در اولین کارخانه مدیر تنها حدود 15 دقیقه به کارکنان کاهش 15 درصدی در سطح دستمزدهایشان را اعلام نمود. در مورد دوم مدیر حدود یک ساعت و نیم با کارکنان به صحبت پرداخته به سوالاتشان پاسخ گفت و درباره این کاهش با احترام از آنها عذر خواهی کرده و ابراز تأسف نمود. در طول 10 هفته بعدی کم کاری کارکنان اخیر 80% کمتر از کارکنان مورد اول بود. همچنین تقاضا برای استعفا در مورد اول 15 بار کمتر از مورد اول بود. هیچیک از کارکنان خواهان کاهش در دستمزدهایشان نبوند اما کارکنان در مورد دوم درباره دلیل این کاهش توجیه بیشتری شده بودند (کروپانزانو و همکاران، 2007).

2-13-5. مدیریت کوچک سازی و تعدیل نیرو

اگر چه تعدیل نیرو یک راه حل استراتژیک برای کاهش در هزینه های سازمان می باشد، اما در صورت اجرای نادرست، هزینه های آن بیش از مزایای آن خواهد شد. قربانیان تعدیل نیرو معمولاً احساس بی عدالتی توزیعی می کنند و ممکن است مسأله را به محاکم قضایی کشیده و بر سازمان مشکلات و هزینه هایی را تحمیل نمایند. پژوهش های صورت گرفته در این زمینه نشان می دهد که بسیاری از قربانیان تعدیل نیرو معتقد به واکنش قانونی در برابر این اقدام سازمان بوده و بیش از یک چهارم از آنان معتقدند که درباره این اقدام سازمان حتماً با یک وکیل صحبت خواهند کرد. یکی از مهمترین پیش بینی کننده های مراجعه افراد به محاکم قضای پس از اخراج ادارک ناعادلانه بودن رفتار سازمان در قبال آنان می باشد. لیند و همکاران (2000) در پژوهشی نشان دادند که حدود 66 درصد از اخراج شدگانی که فکر می کردند سازمان با آنها غیر منصفانه رفتار نموده است در فکر کشاندن موضوع به مراجع قضایی بودند و تنها 16 درصد از کسانی که این کار سازمان را عادلانه می دانستند قصد داشتند شکایت کنند. اگر چه سازمان برای تعدیل نیرو با مشاوران حقوقی و منابع انسانی به مشورت می پردازد، اما گاهی لازم است که مدیران حداقل یک عذرخواهی و توضیحاتی درباره دلایل این کار داشته باشد. که باعث ارتقای ادراک عدالت از بعد رویه ای و تعاملی در این زمینه خواهد شد (کروپانزانو و همکاران، 2007).

2-14.عملکرد

عملکرد تعاریف متفاوتی دارد و هر یک از صاحب نظران به جنبه های خاصی از آن اشاره کرده اند. آرمسترانگ (1994) عملکرد را این چنین تعریف کرده است «دست یابی به اهدافی که کمیت و کیفیت آنها تعیین شده است». فرهنگ انگلیسی آکسفورد عملکرد را به عنوان «اجرا، به کار بستن، انجام دادن هر چیز منظم یا تعهد شده» تعریف می کند . این تعریف علاوه بر اینکه در ارتباط با ستاده ها و بروندادها است، بلکه نشان می دهد که عملکرد مرتبط با انجام کار و هم چنین نتاج حاصله می باشد. بنابراین عملکرد را می توان به عنوان رفتار تلقی کرد. صاحب نظر دیگری عملکرد را این چنین بیان کرده است «عملکرد عبارتست از تابع مشترک تلاش، توانایی و ادراک نقش». کنی (1996) استدلال می کند که عملکرد فرایندی است ک فرد به آن توجهی ندارد و در واقع جدا از هدف است. برنادین (1995) معتقد است که عملکرد را باید به عنوان نتایج کاری تعریف کرد، زیرا که این نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف راهبردی سازمان، رضایت مشتریان و مشارکت اقتصادی برقرار می کنند. براماچ (1988) دیدگاه جامع تری از عملکرد را ارایه می دهد که در برگیرنده رفتار و نتایج است. وی مطرح می کند که «عملکرد به معنی رفتارها و نتایج می باشد رفتارها از عامل نشأت می گیرند و عملکرد را از فکر به عمل تبدیل می کند». رفتارها نه تنها ابزارهایی جهت رسیدن به نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود پیامدهایی می باشند که از محصول فعالیت های ذهنی و فیزیکی گرفته شده اند و می توان آنها را جدا از نتایج دانست (حقیقی و همکاران،1388).جدول (1) تعاریف مختلف عملکرد را که صاحب نظران بیان نموده اند را به ترتیب زمانی آورده است.

 تعاریف مختلف عملکرد